Ten artykuł czytasz w ramach bezpłatnego limitu

Jaki nowy trend w pracy wyznaczyła pandemia koronawirusa?

Agata Komender: Lockdown wytrącił nas z dotychczasowego porządku świata, otworzył na inne aspekty pracy. Dostrzegam w tym dużo dobrego. Jednak nie wszyscy mają świadomość wyzwań wynikających z przestawienia się na pracę zdalną.

Jaki jest kłopot z pracą zdalną?

Ten kłopot to model zarządzania, który pokutował przez długi czas. Żyliśmy i żyjemy w mocno hierarchicznej rzeczywistości, w której kontrola jest podstawą zaufania. Jeśli kogoś nie widzimy, nie patrzymy mu na ręce, uważamy, że nie zarządzamy tym pracownikiem czy zespołem. Micromanagment króluje! Praca oparta na zaufaniu nie jest jeszcze standardem, ale czymś unikatowym. Menedżerowie często nie potrafią organizować takiej pracy, brakuje im wiary w to, że zespół można budować w oparciu o wartości, misję i wizję.

Pracownicy zupełnie inaczej funkcjonują, jeśli czują, że ich szef nie ma potrzeby, by codziennie ich sprawdzać. Z drugiej strony ludzie w zespołach mają kłopot z samoorganizowaniem się.

I po jednej, i po drugiej stronie brakuje, moim zdaniem, świadomości siebie, swoich mocnych i słabych stron. Musimy się nauczyć autodiagnozy. W czasie pandemii koronawirusa wyszło, że nie potrafimy też zarządzać emocjami. Tu świadomość emocji - złych, dobrych - jest punktem wyjścia.

Jak praca zdalna wpływa na zespół, który np. tworzy projekt?

Na to pytanie są dwie odpowiedzi. Jesteśmy ludźmi, istotami stadnymi, potrzebujemy kontaktu fizycznego ze sobą. Z punktu widzenia psychologii człowieka jest to kluczowe. I brak tego może zespół osłabiać. Ale z drugiej strony, jeśli mamy świadomość tego, gdzie są słabe ogniwa, i wiemy, jak sobie z nimi radzić, to praca zdalna może jeszcze bardziej wzmocnić zespół i relacje między poszczególnymi osobami.

Sama koordynuję pracę 18-osobowego zespołu i widzę, że potrzebują mnie jako lidera, koordynatora, który będzie podrzucał pomysły, prowadził. Zaangażowanie budujemy poprzez proste rzeczy, np. odsłonięcie kamerki, kiedy mamy spotkanie online, żeby się zobaczyć nawzajem. Raz w tygodniu spotykamy się przy kawie i przez pół godziny rozmawiamy o wszystkim i o niczym, nie są to spotkania merytoryczne. Pewnie w świecie bez pracy zdalnej nie udałoby nam się tak spotkać i po prostu pogadać.

W 2019 r. w raporcie firmy Talent Place pt. “Praca zdalna - przywilej czy nadchodzący standard?” 81 proc. firm uznało, że rekrutacja pracowników zdalnych jest wyzwaniem. Dopiero koronawirus sprawił, że home office stał się rzeczywistością. Dlaczego wcześniej był taki opór?

Pierwszy powód to poczucie kontroli nad pracownikami. Drugi - trudność w dostosowaniu systemów. Na przykład w przypadku banków pojawia się problem dostępu do zabezpieczonych systemów. Odblokowanie tego nie było łatwe...

Ale dało się zrobić.

Dało się, ale nie wszędzie. Moja firma - Bank BNP Paribas - była na to gotowa. Jednak nie w każdej firmie z sektora bankowego było tak kolorowo. Przestawienie się na pracę zdalną zajęło mi kilka tygodni. Przeprowadzamy regularnie badania wśród pracowników, żeby wiedzieć, jak sobie radzą w tej nowej rzeczywistości. I pojawiają się kwestie, o których do tej pory nikt nie myślał, np. czy dostaną zwrot za prąd, z którego korzystają w domu w godzinach pracy.

Z tego, co pani mówi, wynika, że zmiany blokowali menedżerowie, których praca zdalna pozbawiła zajęcia. Co z nimi? Jak wykorzystać ich potencjał, by nie czuli się niepotrzebni?

Zgadza się. Problem często leży właśnie po stronie menedżerów, a nie samych organizacji. To jest jedno z większych wyzwań, ale do zrobienia. Menedżer, według mnie, to ktoś, kto nie zarządza zespołem, ale koordynuje pracę jego członków, motywuje, wspiera w codziennych sytuacjach. Dzisiaj możemy mówić o nieco wymuszonym trendzie budowania kompetencji menedżerskich opartych na miękkich umiejętnościach, a nie na ekspertyzie w danej dziedzinie biznesowej.

Jak to robić? Pracować nad ich świadomością - nie muszą być codziennie przez osiem godzin na łączach ze swoimi pracownikami, tylko mogą dać im kredyt zaufania i współpracować z nimi, dawać przestrzeń do samodzielnego działania, by taki pracownik mógł się rozwijać. Sądzę, że niestety "sformatowaliśmy" sobie społeczeństwo na takie, które jest sterowalne z zewnątrz. Potrzebujemy kogoś, kto nam pokaże kierunek, powie, co i jak mamy robić. Tymczasem zmieniający się świat oczekuje od nas, że tych kierunków będziemy szukać w sobie. I mieć w sobie zgodę na porażkę.

Czy praca zdalna się utrzyma?

Moim zdaniem tak. Myślę, że większość firm, które technologicznie były przygotowane do przełączenia się na pracę zdalną, będzie chciała utrzymać ten trend w przyszłości, nawet jeśli epidemia się skończy.

*Agata Komender - Head Of Recruitment & Employer Branding w BNP Paribas BP. Od kilku lat pomaga w budowaniu wizerunku pracodawcy. Jej pasją są najnowsze trendy w podejściu oraz sposobie myślenia w pracy. Agata Komender była jedną z 19 prelegentów i prelegentek pierwszej charytatywnej e-konferencji "Bądź na TAK! I wybierz swoją strategię w zmianie". Cały dochód z konferencji przeznaczony zostanie na Centrum Opieki Wytchnieniowej - innowacyjny projekt Fundacji Hospicyjnej w Gdańsku. Wszyscy prelegenci zrezygnowali ze swojego wynagrodzenia.

Najnowszy numer magazynu "Wysokie Obcasy Praca" w sprzedaży:

Artykuł otwarty w ramach bezpłatnego limitu

Wypróbuj prenumeratę cyfrową Wyborczej

Nieograniczony dostęp do serwisów informacyjnych, biznesowych,
lokalnych i wszystkich magazynów Wyborczej.