Dwa lata wcześniej Ania z tatą, założycielem i właścicielem Zakładu Wytwarzania Artykułów Ściernych "Andre Abrasive Articles", jadą na poznański kongres i odkrywają, że trzeba na papierze zapisać jasno zasady, które pozwolą rodzinie i firmie przetrwać w perspektywie sukcesji.
- Rodzina i firma to mieszanka wybuchowa - wyjaśnia Anna Andre, sukcesorka firmy zatrudniona w niej na stanowisku asystenta zarządu. - Tata jest już w wieku emerytalnym i zdał sobie sprawę z tego, że nie jest wieczny. Musieliśmy porozmawiać o przyszłości firmy. Trudno zacząć, bo jak myśleć o tym, że naszego taty kiedyś nie będzie.
Przez dwa lata z Instytutem Biznesu Rodzinnego (organizatorami tamtego kongresu) dogrywają szczegóły konstytucji. Ciągle przy tym wybuchają petardy. Starszy brat mówi młodszemu, że jest za młody, żeby się szarogęsić. Starsza siostra hamletyzuje, że jest czarną owcą w rodzinie, bo wyjechała do Poznania i tam pracuje w salonie samochodowym. Mama się zamartwia, że dzieci się nie dogadują.
Ania dzwoni do Adrianny Lewandowskiej z Instytutu: - Co mam robić? Znowu się pokłócili.
Chodzą nawet we czwórkę do psychoterapeuty, żeby się nauczyć ze sobą rozmawiać. Bo trzeba ustalić ważne sprawy. Swoje udziały będą mogli sprzedawać na zewnątrz czy tylko między sobą? Mąż sukcesorki może pracować w firmie czy nie? Jak będą wybierać prezesa zarządu?
Konstytucja leży w rodzinnym sejfie. Jej treść zna tylko rodzina.
Córeczka tatusia
Robert Andre kończy studia chemiczne w Poznaniu i przyjeżdża do Koła, bo w Fabryce Materiałów i Wyrobów Ściernych "Korund" proponują mu pracę i - co najważniejsze u schyłku PRL - mieszkanie. W 1987 r. razem z kolegą odchodzą z Korundu i idą na swoje. Wynajmują pomieszczenie, wstawiają maszynę i zaczynają produkować tarcze ścierne.
Po trzech latach Robert rozstaje się ze wspólnikiem. Woli inwestować w zakład i poczekać z kupnem domu, a wspólnik odwrotnie. Nazywa firmę swoim nazwiskiem razem z anglojęzycznym - z myślą o eksporcie - określeniem profilu działalności: Andre Abrasive Articles. Wykupuje stopniowo kolejne działki koło zakładu, aż w końcu przenosi się na Alaskę. Tak pracownicy mówią na wielki, pusty teren po drugiej stronie ulicy Przemysłowej, bo zimą piętrzą się tam zaspy śniegu, których nikt nie sprząta.
Dzieci dorastają z mamą. Póki jest ich dwójka, mama pracuje w szkole, jest nauczycielką historii, ale kiedy rodzą się Anna, a potem Robert junior, odchodzi z pracy. Jest blisko dzieci, uczy je, jak się o siebie nawzajem troszczyć, a ojciec przekazuje im zamiłowanie do kultury i przekonanie, że tylko ciężką pracą i konsekwencją można coś osiągnąć.
- Tata jeździł nieraz w nocy osobiście załączać piec w fabryce. Zabierał mnie i brata w wózeczkach - pamięta Anna. - Tata nauczył mnie, że nie można się poddawać - dodaje. - Jak zaczynałam biegać, to powiedział: "Jezu, ty nigdy 10 kilometrów nie przebiegniesz", więc po pierwszym półmaratonie mu napisałam, że to dzięki niemu, bo nauczył mnie konsekwencji.
Ania zawsze chciała pracować w firmie u taty. Chyba najbardziej z całego rodzeństwa.
- Zarabiałam tam w wakacje, jeszcze przed maturą, rodzeństwo też. Była zawsze umowa na 1-2 miesiące, normalna pensja. Wykonywaliśmy proste prace, np. na stanowisku kontroli narzędzi ściernych albo naklejania etykiet. To ciężka praca, bardzo doceniam naszych pracowników, że robią to czasem przez większość swojego życia.
Anna studiuje finanse i rachunkowość w Poznaniu i w 2013 r. po licencjacie idzie do Andre. - Pan Sebastian z działu kontrolingu ciągle pytał, kiedy wreszcie przyjdę do pracy - opowiada Anna. - To przyszłam.
Nie moja bajka
Pierwszy dzień jest trudny. Przyjeżdża z tatą, ale potem się żegnają i Anna idzie do działu księgowości, a tam nie ma dla niej nawet biurka. Nie wiadomo do końca, co ma robić. Pan Sebastian bierze ją do swojego pokoju, potem idą na pierwszą operatywkę - zebranie kierowników. Anna po pięciu minutach z przerażeniem stwierdza, że nie wie, o czym mowa. Chce się jednak wykazać. Kiedy jest poruszany temat brakowości ściernic, wypala: "A dlaczego w ogóle mamy braki?".
Mistrz kontroli jakości blednie - że przyszła nowa i chce go uwalić na wstępie. - A to była śmieszna kwota, jakieś 300 zł. Potrafimy mieć braki na 2-3 tys. dziennie, to naturalne.
Czuje - i poczuje to jeszcze nieraz w kolejnych miesiącach - że brakuje jej wykształcenia technicznego. Wraca do domu i mama pyta: "Podobało ci się?".
- To nie moja bajka - odpowiada Anna przez łzy. To samo pisze w mailu do przyjaciółki, ale powoli wdraża się w nowe obowiązki, dużo pomaga jej pan Sebastian, dlatego Anna jest przerażona, kiedy po miesiącu pan Sebastian odchodzi z pracy.
- Wszyscy myśleli, że przejmę jego obowiązki - mówi Anna. Ratuje ją Unia Europejska, bo akurat zaczyna się rozliczanie dotacji unijnych. Przechodzi pod skrzydła pani Eli z działu badawczo-rozwojowego i zostaje specjalistką od rozliczania unijnych projektów. Podkreśla z dumą: "Każdą kontrolę przeszliśmy bez problemów. A bywa ostro". Raz dzwonią z Politechniki Koszalińskiej, z którą realizują wspólny projekt, żeby przyjechali wesprzeć ich przy zapowiedzianej na następny dzień kontroli. Jadą we trzy z panią Elą i główną księgową, panią Iwoną, a kontroler żąda masy dokumentów, oświadczeń, rozliczeń i daje im czas do następnego dnia do 16 na uzupełnienie braków. Wracają do Koła, całą noc drukują wszystkie potrzebne kwity i rano jadą do Koszalina. Kontroler jest zadowolony, będzie potem powtarzał, że tak dobrze przygotowanej dokumentacji jak w Andre to nigdzie nie dostał.
- Gdzie był wtedy tata? Mówił, że mam się przypatrywać, jak on zarządza ludźmi, ale zadaniami projektowymi się nie interesował. Miałam dużo swobody, jak nie było niczego bieżącego, to mogłam pójść np. do pani Agnieszki z BHP i zapytać: "Mogę spędzić z tobą, dzień? Pokażesz mi, co i jak?" - opowiada Anna. - Chociaż ludzie na początku krzywo na mnie patrzyli. Nie wiedzieli, w jakiej roli będę w przyszłości w firmie.
Dwa lata po Annie do Andre przychodzi też Robert junior. Kochają się, ale potrafią się też pokłócić. Raz na produkcji dają na dużą partię materiału inne siatki, trzeba będzie robić dużą poprawkę. Anna zdenerwowana krzyczy na pracowników. Brat ją upomina: "Nie powinnaś się tak zachowywać". Anna w płacz. Na to wszystko przychodzi ojciec. Po trzech minutach przytulają się z bratem. A z ojcem nie, bo w domu zawsze panował zimny chów.
Co słychać, pani kierownik?
Po roku Anna już wie, co chce robić w pracy. Rozliczając dotacje, musi współpracować z ludźmi, to daje jej dużo więcej przyjemności niż praca z liczbami. Nadzoruje programy badawcze, wyjeżdża na targi.
Ustala z dyrektorem ds. handlowych Sławkiem listę 30 kluczowych klientów i postanawia, że w dwa lata odwiedzi wszystkich. Jeździ do nich po kolei z handlowcami. - I teraz klienci mnie znają. Z reklamacjami dzwonią wprost do mnie: "Ania, trzeba coś poprawić" - mówi dzisiaj.
Ale wtedy nie jest tak różowo. Jadą z handlowcem do klienta, ona wychodzi na chwilę do toalety, a klient pyta: "Co to za dziecko przyjechało? I do tego kobieta?".
Albo pyta wprost: "Czy pani sobie poradzi w świecie narzędziowym?".
Tata daje jej wolną rękę w tych wyjazdach. Ma tylko powiedzieć mu, że gdzieś jedzie, żeby wiedział, dlaczego nie ma jej w biurze. Nie dojeżdżają już razem do pracy.
Ustalają dla niej nowe stanowisko: asystent zarządu. Jej brat zostaje koordynatorem ds. systemu i to w końcu on przejmuje działkę kontrolingu, na którą nie udało się namówić Anny.
- Tata nam powiedział, że gdybyśmy my z bratem nie chcieli przyjść do firmy, to on by ją sprzedał - mówi Anna.
Nie zarabia kokosów. Przez pierwsze trzy miesiące jest na stażu z urzędu pracy, potem ma najniższą krajową. - Jak tata uznaje, że podniosłam swoje kompetencje, daje mi podwyżkę - mówi Anna.
Decyzję o rozpoczęciu sukcesji wymuszają w praktyce… klienci. To duże firmy, często zamawiające narzędzia tylko u Andre - muszą wiedzieć, czy mają szukać nowego dostawcy. Pytają właściciela, co będzie dalej z firmą. Czy dzieci ją przejmą i będą prowadzić.
Anna opowiada, że dziś tata powoli odsuwa się od bieżącego kierowania firmą. W teorii robi to Tomek, dyrektor zarządzający, a w praktyce ich troje - Tomek, Robert junior i Anna. Choć wychodzi różnie.
Raz Annę zaczepia pracownik.
- Szefowo, chciałbym przerobić prasę, tylko potrzebuję tego i tego - mówi.
- Super, proszę działać - odpowiada Anna. A potem dzwoni dyrektor. - Coś ty mu powiedziała? On teraz każe mi zamawiać drogie części, bo już coś z tobą uzgodnił. A to duże koszty, długotrwały proces.
- Nauczyłam się więc, żeby nie reagować zbyt emocjonalnie. Jak pojawia się nowy pomysł, to odpowiadam: "Trzeba to przemyśleć" - kończy Anna.
Trzymają się w firmie zasady, którą poznali podczas pracy nad konstytucją: najpierw wiedza, potem władza, a później własność. Czyli najpierw trzeba poznać działanie firmy, najlepiej wszystkie działy (to mają już za sobą), potem przejmować władzę w firmie (to się właśnie dzieje), a na końcu zostać właścicielem (to będzie w przyszłości).
Ekspertka radzi: poradnik przejęcia władzy
- Sukcesja to proces, który zajmuje wiele lat. Najważniejsze jest pytanie, czy gdyby to nie była moja firma, to chciałabym w niej pracować - mówi Adrianna Lewandowska, prezeska Instytutu Biznesu Rodzinnego.
Przejmowanie biznesu rodzinnego nie jest proste. Robiliśmy badania, z których wynikało, że tylko 8 proc. dzieci właścicieli firm jest tym zainteresowanych. Kobiety lepiej sobie z tym radzą, bo mają bardziej partycypacyjny styl zarządzania i umieją czytać między wierszami.
Dobrze przeprowadzona SUKCESJA składa się z czterech "W":
Wiedza
Przekazanie informacji o firmie, klientach, modelach biznesowych.
Władza
Ustalenie, kto jest za co odpowiedzialny, to najtrudniejszy etap, bo fotel jest przecież ciągle zajęty. Właścicielowi trudno zrobić krok w bok, a co do dopiero w tył. Trzeba przekazać sukcesorowi jakiś mniejszy projekt, potem projekt strategiczny. Weryfikować kompetencje.
Własność
Jak ją podzielić, kiedy mamy np. trójkę dzieci? Matki zwykle chcą, żeby było po równo. Ale ojcowie mówią, że powinno być według zasług, bo np. jeden syn się angażuje w firmę od początku, a drugi wyjechał do Stanów i robi swój biznes. Trzeba to przemyśleć, zanim się pójdzie do prawnika.
Wartości
Dla mnie to podstawa. Zawsze pytam: family first czy business first? Bo zwykle jeden obszar jest wiodący. Ale pytań jest więcej. Jaki poziom ryzyka biznesowego jest dla nas dopuszczalny? Czy będziemy zwalniać ludzi? To konkretny przypadek, pracuję z firmą z 800-osobową załogą i przerostami zatrudnienia, ale właściciel mówi sukcesorce: "Tylko nie zwalniaj ludzi, to mała miejscowość, oni mają tu pracę, muszą się czuć bezpieczni". Więc jeśli spotkamy się międzypokoleniowo na poziomie wartości, to o proces sukcesji zaczynam być spokojna.
ANDRE ABRASIVE ARTICLES, firma, w której pracuje Anna, produkuje tarcze ścierne. Sztuki współrządzenia rodzina uczyła się pod okiem psychologów.
Zapraszamy na VII Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych, który odbędzie się 16-17 marca 2020 w Poznaniu. Organizatorem wydarzenia jest Instytut Biznesu Rodzinnego. Na uczestników czeka 50 panelistów, 9 paneli dyskusyjnych i 10 kreatywnych warsztatów. Wśród poruszanych tematów pojawią się zagadnienia związane z komunikacja międzypokoleniowa w firmach rodzinnych, ładem rodzinnym, planowaniem i wdrażaniem procesu sukcesji, zarządzaniem przedsiębiorstwem rodzinnym i strategią jego rozwoju, a także konstytucją w firmie rodzinnej.
Zapisy: www.kongresfirmrodzinnych.pl
Wybierz prenumeratę, by czytać to, co Cię ciekawi
Wyborcza.pl to zawsze sprawdzone informacje, szczere wywiady, zaskakujące reportaże i porady ekspertów w sprawach, którymi żyjemy na co dzień. Do tego magazyny o książkach, historii i teksty z mediów europejskich.
