Pochodzisz z niewielkiej podlaskiej miejscowości. Do Warszawy przyjechałaś na studia. Czym zaskoczyła Cię stolica?

Anna Kiełczewska, Talent Manager w McDonald’s Polska: Przeprowadzka do Warszawy to było prawdziwe zderzenie z różnorodnością. Na początku był zachwyt, że to miasto jest tak inne, akceptujące kolorowe fryzury, ekscentryczne ubrania. Zobaczyłam szerokie spektrum możliwości - możesz wyglądać, jak chcesz, być, gdzie chcesz, robić, co chcesz. Stykałam się jednak także z pewnymi stereotypami na temat mojego pochodzenia – że jestem „słoikiem", karierowiczką z małej miejscowości. To były rzadkie sytuacje, ale się zdarzały. Te incydenty pozwoliły mi lepiej zrozumieć, co mogą czuć osoby, które przyjeżdżają do obcego kraju, z inną kulturą i językiem.

W Warszawie nie tylko ukończyłaś studia, ale i rozpoczęłaś pracę. Czy z różnorodnością, na którą zwróciłaś uwagę na ulicach, spotkałaś się również w pracy?

Różnorodność, z którą miałam wcześniej do czynienia zawodowo, była narodowościowa i językowa. McDonald’s jest bardziej wielowymiarowy pod tym kątem. Są też łatwo dostrzegalne płaszczyzny, takie jak wiek, płeć, narodowość. Ale jest też dużo tych niewidocznych na pierwszy rzut oka, jak tożsamość płciowa, orientacja seksualna czy na przykład wyznanie. Zachwyca mnie to podejście: „ok, każdy ma różne ścieżki i doświadczenia: status, wykształcenie, kondycję i zdrowie, i dla każdego jest tu miejsce". Tak dużej otwartości nigdy wcześniej nie doświadczałam. To też się wiąże ze skalą – w McDonald’s pracuje 27 tys. ludzi, więc różnorodność zespołu jest ogromna. A do tego dochodzi bieżący kontakt z ludźmi pracującymi na innych rynkach.

Dzisiaj firmy mają o wiele większe wyzwania niż jeszcze kilka, kilkanaście lat temu. Nasz rynek pracy staje się coraz bardziej atrakcyjny dla cudzoziemców, z różnych względów coraz częściej wkraczają na niego ponownie osoby 50+. Czy możliwe jest, by w ramach jednej organizacji budować zgrane zespoły, składające się z osób w różnym wieku i różnej narodowości?

Na co dzień pojawiają się wyzwania z tymi płaszczyznami, które są niedostrzegalne: status, tożsamość płciowa, orientacja. Bywa, że nie wiemy, jak się zachować, bo nikt nas tego nie uczył: w szkole, środowisku, z którego pochodzimy. Nasze najbliższe otoczenie mogło być jednorodne, więc mogliśmy nigdy nie mieć styczności z kimś innym od nas, o innym kolorze skóry czy wyznaniu. Nasze nieodpowiednie, wrogie czy lękowe reakcje mogą nie wynikać z niechęci, ale z niewiedzy. Każdy z nas ma jakieś nieuświadomione uprzedzenia wobec osób, których nie znamy. Dlatego nie można powiedzieć, że akceptacja  to jednorazowe działanie, szybka zmiana. To ciągła praca, nad własną uważnością, świadomością swoich słów i zachowań. Nawet bardzo tolerancyjne osoby mogą się czasem złapać na tym, że podejmują decyzję, kierując się stereotypem. 

Mówisz o statusie, tożsamości płciowej, orientacji. Jak te problemy wyglądają w praktyce?

W tak dużej organizacji jak nasza wyzwań jest dużo. Chociażby tych dotyczących tożsamości płciowej i procesów uzgadniania płci. Wyobraźmy sobie sytuację, w której pracownik, formalnie mężczyzna, jest w trakcie procesu uzgadniania płci i kuracji hormonalnej. Chce być traktowany jak kobieta, bo to z tą płcią się identyfikuje. Chce korzystać z damskiej szatni, mieć na plakietce damskie imię. W dokumentach nadal jest mężczyzną, ale wygląda jak kobieta. Od strony formalno-prawnej nie ma zasad, jak w tej sytuacji zadziałać i zadbać o potrzeby pracownika i pozostałych członków zespołu. To, co mnie bardzo cieszy, to fakt, że pracownicy restauracji czują się pewnie i bezpiecznie – informują nas o procesie i o swoich potrzebach. W takich sytuacjach, oczywiście za zgodą pracownika, rozmawiamy z zespołem. I prawie zawsze spotykamy się z empatyczną reakcją i zrozumieniem. Zdarzają się też sytuacje, że do momentu, kiedy pracownik nie przyjdzie z nowym dokumentem, nie mamy przestrzeni i woli zespołu, żeby zadbać o jego wszystkie potrzeby.

I tu dylemat – potrzeby jednostki czy zespołu…

Nie ma jednoznacznego rozwiązania – wszystko sprowadza się do indywidualnego człowieka, otwartej rozmowy, empatycznego słuchania i reagowania. Problem niskiej tolerancji wymaga ciągłej edukacji, ze względu na rotację pracowników i potrzebę wzmacniania tolerancyjnych postaw. Nie każdy ma w sobie ciekawość, żeby poznawać  innych, potrzebujemy więc rozwiązań systemowych. Działania edukacyjne, szkolenia dla liderów, polityki i regulacje obejmujące korporację i licencjobiorców prowadzących restauracje to tylko niektóre zasady, które pozwalają nam dbać o to, żeby tworzyć miejsce pracy bezpieczne pod kątem fizycznym, psychologicznym, otwarte, włączające wszystkich, zgodnie z naszymi wartościami korporacyjnymi.

Rozmawiamy o problemach tożsamości, płci. Ale różnorodność to o wiele szerszy temat. Dużą rolę odgrywają w nim kobiety. Od lat walczymy o parytety w miejscach pracy. Czy słusznie?

Uważam, że najważniejsze jest zapewnienie równych szans, np. – równy dostęp do urlopów wychowawczych dla kobiet i mężczyzn, równe szanse na rozwój. Kiedy przyszłam do McDonald’s, w zarządzie były 2 kobiety, teraz stanowią więcej niż 50 proc. Ponad 80 proc. kierowników w restauracjach to również kobiety. Występują tu duże dysproporcje płci i obawiam się, że niebawem to mężczyźni upomną się o parytety.

Z czego Twoim zdaniem wynika ta zmiana?

Zmiana zaszła w kobietach. Już się tak nie obawiają porażek. Budują swoją pewność siebie, wzmacniają przekonanie, że są good enough, że wrażliwość, empatia to atut. Wiele wspaniałych kobiet się odważyło, dziś zarządzają własnymi biznesami i korporacjami. Oczywiście nie podważam wspierającej roli organizacji – dłuższe płatne urlopy, elastyczny czas pracy są ważne. Ale to przede wszystkim praca i determinacja nas samych, kobiet, nasza odwaga, wiara we własne możliwości powodują, że osiągamy sukcesy. Większa reprezentacja kobiet na wysokich stanowiskach w firmach to mix osobistych wysiłków i wspierającego środowiska pracy, które pozwala godzić różne role.

Wspominasz o roli organizacji. Jak firmy mogą pomagać kobietom?

W McDonald’s globalnie mocno dbamy o wartość pracy – działamy na rzecz zlikwidowania nierówności w płacach, chcemy wynagradzać równo niezależnie od płci, pochodzenia, wieku.  Rekrutując franczyzobiorców, dbamy o zrównoważenie płciowe. Choć nadal nie osiągnęliśmy balansu, wśród naszych franczyzobiorczyń jest wiele kobiet, które odnoszą sukcesy biznesowe

Wiele w podejściu do zarządzania różnorodnością już się zmieniło. Co jeszcze moglibyśmy zrobić, by żyło i pracowało nam się lepiej w zróżnicowanych pod względem wieku, płci czy narodowości zespołach?

Mamy nadal dużo do zrobienia, jeśli chodzi o otwartość na innych, włączanie osób reprezentujących grupy wykluczane. Każdy z nas ma uprzedzenia, które wpływają na działania. Najważniejsze jest uświadomienie sobie, że one istnieją. Edukowanie, edukowanie i jeszcze raz edukowanie - siebie i innych, odwaga do zabierania głosu, gdy czyjeś prawa i potrzeby są łamane – to dobry początek. Denerwuje mnie tak wyraźna polaryzacja. To już nie tylko telewizja czy internet. Często poglądy dzielą nas w grupie przyjaciół czy przy rodzinnym stole. Sami mamy pracę do odrobienia, żeby być uważniejszymi na innych ludzi i ich potrzeby. Możemy mieć różne poglądy, ale szacunek należy się każdemu.

Jak radzicie sobie z polaryzacją w restauracjach McDonald’s?

Zatrudniamy 27 tys. ludzi, więc przy takiej skali zdarzają się problemy. Działając w zgodzie z naszymi wartościami, przyjmujemy postawę zero tolerancji dla braku szacunku. Dotyczy to zarówno gości, jak i pracowników. Tu nie ma miejsca na wyzwiska, komentarze związane z kolorem skóry czy pochodzeniem. Reagujemy, dajemy sobie prawo odmówienia obsłużenia gościa, który wrogo reaguje na różnorodność pracowników. Tym samym pokazujemy naszym pracownikom, że mogą się czuć u nas po prostu bezpiecznie, niezależnie od tego, kim są. Nie zamiatamy trudnych sytuacji pod dywan.

Z różnorodnością masz do czynienia na co dzień. Czy zdarza się, że nadal łapiesz się na stereotypowym myśleniu?

Trudno się do tego przyznać, ale tak się dzieje. Pracowałam niedawno przy globalnym projekcie. Zespół projektowy składał się z ludzi z różnych zakątków świata, w tym z Emiratów Arabskich. Planując harmonogram spotkań, uwzględniłam europejską i wschodnio-amerykańską strefę czasową i tydzień pracy zakładający zakres od poniedziałku do piątku. Szybko nauczyłam się, że koledzy w Dubaju odpoczywają w piątki, a pracują w niedziele. To pokazuje, że warto być ciekawym, warto pytać, zamiast zakładać, że znamy potrzeby innych. Chęć poznawania innych pomaga.