Zagłosuj na Superbohaterkę 2016 w Plebiscycie czytelników. Uzasadnij swój wybór i wygraj cenne nagrody. Kliknij TUTAJ

Mam taka wizję ciebie w pracy: w jednej ręce telefon, pod drugą laptop, a dookoła sztab ludzi zadających ci pilne pytania. Blisko?

Trafiłaś lepiej, niż zrobił to prowadzący programu radiowego, w którym ostatnio wystąpiłam. On mnie widział z rozwianym włosem jeżdżącą beztrosko po biurze na rowerze jak bohaterka filmu „Praktykant”. Przestraszyłam się, gdy to mówił. Co pomyślą ludzie, którzy powierzają Azimo swoje pieniądze i nagle dostają taki obraz dyrektorki generalnej?

Jego wizję też rozumiem. Zarówno ty, jak i główna bohaterka filmu jesteście bardzo młode i kierujecie z sukcesem sporymi start-upami. Widziałaś w niej coś z siebie?

W tym filmie było uchwycone jakieś ziarno prawdy. Na przykład to, że kierując swoim start-upem, chcesz, żeby było jak najlepiej, i nie odpuszczasz. To, co mi się nie podobało w tym portrecie kobiety z branży, to to, że bohaterka zupełnie zaniedbała swoją rodzinę. Jest już wiele kobiet w biznesie, które odnoszą sukcesy i udowadniają, że są zdolne i profesjonalne, ale wciąż za mało z nas mówi o tym, że mamy jakieś potrzeby poza pracą.

Zaczniemy się zbliżać do prawdziwego równouprawnienia dopiero wtedy, kiedy będziemy mogły bez obaw powiedzieć: Jestem CEO dużej firmy, mam dzieci i szczęśliwy związek.

W dużych firmach wydaje mi się to bardziej prawdopodobne niż w start-upach, które są z definicji biznesami w trakcie budowy. Da się budować od 9 do 17?

Nie da się. Natomiast chcę wierzyć, że da się tak zbudować sobie świat i ludzi dookoła siebie, żeby życie zawodowe pogodzić z prywatnym. Nie zrozum mnie źle, to jest na razie mocno hipotetyczne. Ale próbuję sobie tłumaczyć świat w taki sposób, żeby nie uciec z krzykiem na bezludną wyspę. I z miejsca, w którym dzisiaj jestem, wydaje mi się, że widać światełko w tunelu. Przychodzi taki moment, kiedy w firmie jest osób 90, a nie trzy, i zwolnienie tempa, aby mieć życie poza pracą, jest możliwe.

Co to znaczy zwolnienie tempa?

Na początku Azimo, gdy było nas tylko troje założycieli – ja, Michael Kent i Marek Wawro – pracowałam przez ponad 20 godzin na dobę. To trwało z półtora roku. Byłam w biurze o 8, wychodziłam o 23, w domu siedziałam kolejne dwie, trzy godziny, budziłam się o 6, pracowałam jeszcze godzinę w domu, a potem znów w biurze do 23. To jest taki etap, na którym się nigdy nie wyłączasz. Bez przerwy pracujesz. Raz śpisz trzy godziny, raz cztery i pół. W weekend robisz sobie pół dnia wolnego.

Wciąż tak pracujesz?

Pracuję dużo, ale nie aż tak – mam dookoła siebie świetny zespół i nie muszę już być w biurze bez przerwy. Ale muszę być cały czas osiągalna, bo kiedy dzieje się coś ważnego, to chcę być poinformowana i mieć na to wpływ. Tym też różni się start-up od dużych firm – jest sporo ręcznego sterowania. Maczasz palce we wszystkim.

Brzmi jak podejście nadopiekuńczego rodzica. Jesteś „helikopterową dyrektorką”! Dlatego wydaje mi się niemożliwe połączyć tego typu pracę z życiem rodzinnym.

W pierwszym okresie na pewno trudno jest budowanie start-upu połączyć z czymkolwiek. Ale dlatego gdy myślę o swoim życiu, biorę pod uwagę etapowość. Zastanawiam się, na jakim etapie jest Azimo, co jeszcze bym chciała w Azimo osiągnąć, czy chcę zrobić jeszcze jeden start-up, jak to się ma do tego, że chciałabym mieć dzieci. Bo jeśli zrobię kolejny start-up, to wiem, że co najmniej przez pierwsze dwa lata muszę się temu oddać w całości.

Ważnym uzasadnieniem dla takiego stylu zarządzania jest to, żeby dawać dobry przykład. Praca w start-upie jest bardzo wymagająca. Ludzie w takich firmach wiedzą, że to nie będzie praca od 9 do 17, że będzie bardzo trudno, ale będzie też ogromna satysfakcja. Wiedzą, że ta praca zdominuje życie. Bardzo nienaturalne dla mnie byłoby wymagać od ludzi takiego zaangażowania, a samej pojawiać się o 11, wychodzić na zakupy o 12.30 i iść do domu o 17. Być może w bardziej tradycyjnych przedsiębiorstwach taki podwójny standard jest bardziej w porządku, ale w start-upie tego sobie nie wyobrażam. Chociaż rozumiem, że po latach szaleńczej pracy przychodzi taki moment, w którym szef może trochę spuścić z tonu.

Ty już możesz w Azimo?

Nie. Może też dlatego, że zatrudniamy 90 osób, z których część pracuje w Londynie, a część w Krakowie, więc bez przerwy czuję, że w którymś z tych miejsc jest mnie za mało. Nie zrozum mnie źle, to bardzo ciekawy moment, na który ciężko pracowaliśmy. Jesteśmy na 24 rynkach w Europie, wysyłamy pieniądze do ponad 190 krajów, zebraliśmy prawie milion klientów i 46 mln dol. finansowania.

Imponujące liczby.

No tak, ale muszę zaznaczyć, że to zasługa niesamowitego zespołu i CEO Mike’a, który...

Aha, czyli gdyby ciebie nie było, sukces tej firmy wyglądałby w tej chwili tak samo.

No nie! Absolutnie nie. Gdyby mnie nie było, nie byłoby Azimo. Natomiast ważne jest, żeby pamiętać o tym, że na początku był chaos i było nas troje.

Jak w Biblii!

To typowe. Mitologizacja to powszechny trend w start-upach.

Są przedziwne artefakty z kultowych początków firmy, ale i rzeczy, którymi wypada się otaczać: organiczna kawa, przekąski gluten free, wszystkie urządzenia Apple, rowery bez przerzutek.

Próbujesz mi powiedzieć, że start-upy są subkulturą?

Chyba tak. Pewnie nie we wszystkich firmach tak jest, ale dla mnie bardzo widoczny jest taki „typ start-upowca”. Chodzi w converse’ach, w koszulach w kratkę, ma okulary w grubej czarnej lub od niedawna kolorowej ramce, używa wymyślnych czcionek, mówi śmiesznym slangiem, posługując się ogromną ilością skrótów: zaraz puszczamy moje MVP w nowej iteracji, by osiągnąć właściwe KPI! Ważny jest balance między moim CTA a LTV.

Jest żargon, jest mundur, są modne produkty i dieta, transport pewnie ekologiczny.

Tak i nie. Transport musi być Uberem lub innym start-upem. Dostawa jedzenia też musi się odbywać za pośrednictwem nowej firmy lub pomysłu typu Deliveroo. Są też obowiązkowe lektury opowiadające o tym, jak skalować biznes, czy o tym, co jest atrakcyjne dla inwestorów, np. blogi prowadzone przez takich gigantów, jak Andreessen Horowitz, Benedict Evans czy Seth Godina, ale też platformy, jak TechCrunch, Venture Beats, First Round Review.

A kim jest kobieta w subkulturze startupowej?

Trudno mi się wypowiadać na temat start-upów w całości, bo pracuję w bardzo specyficznej gałęzi zwanej fin-tech, czyli technologie finansowe. Bycie w finansach sprawia, że niestety, jest zdecydowanie więcej mężczyzn niż kobiet. Tak jest w Londynie, gdzie 80 proc. osób w fin-techu weszło do start-upów z sektora finansowego. W moim światku fintechowym jest bardzo mało kobiet, w związku z czym trzymamy się blisko siebie i wszystkie się znamy. W Stanach jest odwrotnie – 20 proc. osób pochodzi z finansów, resztę interesuje potencjał, jaki technologia wnosi do finansów, i chce zmienić kawałki systemu obiegu pieniężnego, mimo że nie ma wcześniejszych doświadczeń w tej branży. Trochę jak ja, bo przed Azimo nie pracowałam w finansach, ale widziałam ogromną dziurę na rynku i problem dla milionów ludzi, który chciałam rozwiązać za pomocą technologii. To jest bardzo atrakcyjne również dla kobiet – szansa na zmienianie świata na lepsze.

Dla mnie szczególnie istotne jest to, że mamy więcej kobiet na stanowiskach technicznych.

Czego potrzebują kobiety w branży fin-tech, by było im łatwiej pracować i się rozwijać?

Kobietom przedsiębiorcom głównie brakuje finansowania. Firmy kierowane przez kobiety zdobywają 5 proc. finansowania i 5 proc. inwestorów to kobiety. To nie jest przypadek. Potrzeba więcej kobiet wśród inwestorów i więcej inwestorów przychylnych kobietom. To wszystko mimo wszelkich dowodów i danych zebranych na temat lepszych wyników biznesowych w firmach, w których jest przynajmniej jedna kobieta u szczytu.

A może kobiety gorzej negocjują z inwestorami?

Jest zdecydowanie problem w tym, że kobiety twarde, które potrafią mocno negocjować, są postrzegane jako nieprzyjemne. To duże wyzwanie, bo w pracy tego typu spora część sukcesu bierze się z relacji. Budujesz relacje z zespołem, budujesz z inwestorami. Wyobraź sobie, jakie to ważne. Inwestor musi chcieć ci dać swoje pieniądze, zaufać, że je dobrze wykorzystasz i w efekcie pomnożysz, i zdecydować się pracować z tobą przez następne kilka lat. Relacje są kluczową kwestią.

Czyli trzeba negocjować i być miłą jednocześnie. Trudne.

Byłam niedawno w panelu, który miał pomóc młodym kobietom założycielkom firm rozkręcać swój biznes. Poprosiła mnie o radę dziewczyna przed trzydziestką, Azjatka. Mówi do mnie: „Mam podwójnego magistra z matematyki i fizyki i pomysł na biznes, ale wiesz, ja jestem z Chin. Gdy mój tata dowiedział się, że chcę zbudować firmę, to mnie wyśmiał, a brat powiedział, że jeśli zbuduję firmę, to muszę mu oddać stołek prezesa, bo przecież nikt kobiecie nie zaufa. I teraz nie wiem, jak mam pójść do inwestorów z moim pomysłem, bo to przecież też prawie sami faceci, więc to chyba nie może się udać i zastanawiam się, czy się nie poddać”. Moje serce pękło.

Co jej powiedziałaś?

„Jeśli martwisz się, że zostaniesz uznana za mniej kompetentną, bądź pięć razy bardziej kompetentna. Przygotuj się jak nikt inny, trenuj swoje zdolności przemawiania publicznego, dopieść prezentację dla inwestora. Jeśli swoją uwagę poświęcisz kwestiom, których nie da się zmienić, to możesz się właściwie tylko położyć i czekać na śmierć”.

Co otoczenie może zrobić dla takiej kobiety, gotowej budować firmę, ale bojącej się zacząć?

Trzeba dać jej wsparcie. Sporo się mówi o wspieraniu kobiet przez inne kobiety, ale potrzebujemy też wsparcia od mężczyzn. Zarówno tych, z którymi pracujemy, jak i od naszych partnerów, braci, ojców. Sharyl Sandberg przytacza anegdotę z konferencji w swojej książce „Lean In”. Gdy występowała na konferencji o obecności kobiet w biznesie, padło pytanie od mężczyzny: „Co możemy dla was zrobić?”. Z sali ktoś wykrzyczał odpowiedź: „Pierzcie skarpetki!”. I to jest takie trafne.

Nawet nie wiesz, ile razy poszłabym do pracy bez skarpetek, ale na szczęście mój cudowny facet zrobił pranie. Raz miałam spotkanie na londyńskiej giełdzie o 7 rano, a on wstał wcześnie ze mną i prasował mi spodnie. Po czym sam poszedł do pracy – on też robi karierę, ale szanuje i wspiera mnie w rozwoju mojej.

To nietypowy podział ról w związku.

Fakt. W ogóle nie jest łatwe utrzymanie relacji z facetami, gdy się pracuje w start-upie. Moje poprzednie związki rozsypały się między innymi dlatego, że szłam do przodu zawodowo szybciej niż mój partner.

Na szczęście to nie jest absolutna konieczność – jest coraz więcej przykładów facetów dumnych ze swoich partnerek, ale też wiele kobiet pokazuje, że można budować firmy bez wsparcia w postaci związku. Przetrwanie tego pierwszego, hiperintensywnego okresu budowy wymaga sieci społecznej, na której można się oprzeć, ale to niekoniecznie musi być partner romantyczny. To mogą być przyjaciele, współpracownicy, współzałożyciele. Ale żeby kompletnie nie zwariować, trzeba mieć dookoła ludzi, z którymi można porozmawiać na tematy niezwiązane z pracą.

Jak długo taki etap trwa? Czy teraz twoje życie zawodowe w Azimo pozwala ci na zaangażowanie przez osiem-dziewięć godzin dziennie?

To w dużej mierze kwestia naszych ambicji. Azimo już sobie dobrze radzi, ale my chcemy, by zdobyło świat, by nasza skala była większa. Mamy 250 milionów emigrantów na świecie. Miliard osób na świecie wysyła lub odbiera przekazy pieniężne z rozwiniętego do rozwijającego się świata. Kiedy się zrodził pomysł na Azimo, średni koszt takiego przekazu wynosił 10 proc. Teraz to jest pewnie w okolicach 8-8,5 proc. Azimo pobiera tylko między 0,5 a 2 proc. opłaty. Czyli mamy takiego ciężko pracującego emigranta, który nie dość, że utrzymuje siebie, to jeszcze swoją rodzinę za granicą. Na poziomie jednej transakcji to może nie jest wielka różnica, ale tacy ludzie przesyłają pieniądze raz w miesiącu, 12 razy w roku, rok w rok. Tak samo robi jego lub jej kolega i sąsiadka.

Gdy patrzysz na znaczenie społeczne tej usługi, to jest ono ogromne. Dlatego w dużej mierze nasz apetyt na skalę Azimo nie jest jeszcze zaspokojony.

Jednym słowem: nie jesteś sobie w stanie wyobrazić wyjścia z etapu intensywnej budowy? Może nie potrafisz pracować inaczej?

Właściwie to nie wiem, czy potrafię inaczej. Ale wiem, że na tym etapie rozwoju Azimo nikt z nas nie jest gotowy osiąść na laurach. Stawka jest za wysoka, by pozwolić sobie na lenistwo na tym etapie.

Pytałam o osiem-dziewięć godzin dziennie. To nazywasz lenistwem?

No. tak. Ale popatrz na to w ten sposób. Mój zapał do wyjeżdżania z Polski i budowania firm wynika z tego, że moi rodzice nie mogli tego robić. Urodzili się w 1950 roku, więc wyobrażamy sobie, że jest rok 1978, kiedy mieli 28 lat. Wtedy w Krakowie, pomijając trudny dostęp do paszportów i do kapitału, żeby założyć firmę z globalnym zasięgiem, to właściwie nie wiem, co byś musiała zrobić. Zdobyć majątek, zbudować fabrykę, zatrudnić setki ludzi, potem rozwiązać potężne logistyczne wyzwanie, by zacząć te rzeczy rozwozić po świecie. Dopiero wtedy można by przejść do etapu otwierania fabryk w kolejnych krajach. Tymczasem Azimo ma cztery lata, jesteśmy na 24 rynkach i otwieranie kolejnych nie wymaga żadnego fizycznego wkładu poza tym, że musimy mieć licencje, silne relacje z jednostkami, które nadzorują instytucje płatnicze i finansowe w tych krajach, oraz z ich bankami. Poza tym nie musimy robić nic więcej. Gdy w zeszłym miesiącu otwieraliśmy dostęp do naszych usług w Norwegii i Szwajcarii, nie musieliśmy nawet zatrudnić nowego człowieka. Wszystko dzieje się online.

Nigdy nie było bardziej ekscytującego czasu na to, by zakładać firmę. Nigdy nie było łatwiej osiągać skalę. Dlaczego nie chcieć tego robić?

To, co mówisz, brzmi jak podejście himalaistów – zdobędę ten szczyt, bo mogę, bo on tam jest. Skąd u dziewczyny po psychologii taka pasja do budowania globalnych biznesów?

A właśnie, że to kompletnie nie jest zaskakujące. Wróćmy na moment do tej różnicy między budowaniem firmy 40 lat temu a dzisiaj. Jedyna rzecz, którą fizycznie mam, to jest zespół. Biuro jest wynajęte, serwery mamy w chmurze, stronę w internecie. Wszystko jest wirtualne. Bez zespołu nie ma firmy. Jeżeli jutro z jakiejś przyczyny by ich zabrakło, firma przestanie istnieć. Kiedyś się mówiło, że idealny menedżer to ktoś, kto ma MBA i zarządza przez zadania i transakcje.

Dzisiaj, podobno, idealny menedżer jest psychologiem. Bo strasznie trudno jest zmotywować ludzi do pracy 20 godzin na dobę, do przeorganizowania sobie życia, by ich praca była na pierwszym miejscu.

Trudno jest zmotywować ludzi z pokolenia millenialsów, którzy chcą nie tylko sukcesu finansowego, ale także chcą się uczyć, podejmować wyzwania i zostawić po sobie dziedzictwo. Oni o wiele gorzej reagują na tradycyjne metody zarządzania.

Jakie dokładnie zdobyłaś wykształcenie?

Mam magisterium z psychologii organizacji na Uniwersytecie Jagiellońskim. Trzy lata psychologii ogólnej, a potem dwa lata o zespołach, reklamie, HR. Management przez ludzi, nie na liczbach. Potem, już w trakcie prowadzenia Azimo, zrobiłam mini MBA na Columbia Business School. Wtedy zobaczyłam, że jestem w stanie w ciągu trzech tygodni nauczyć się podstaw finansów, natomiast nie udałoby mi się nauczyć w ciągu trzech tygodni podstaw człowieka.

A co dalej? Przez ostatnie dziesięć lat przebyłaś drogę od kelnerki do dyrektorki generalnej międzynarodowej firmy. Gdzie chciałabyś być za kolejne dziesięć?

Dziesięć lat temu biegałam z tacką po Dublinie, by pomóc finansowo rodzinie. Teraz prowadzę start-up, który zebrał 46 mln dol. i służy takim ludziom jak ja wtedy. Mieszkam w Londynie od pięciu lat, dwa razy byłam zaproszona do siedziby brytyjskiego premiera przy 10 Downing Street, byłam w parlamencie, byłam pytana przez BBC o konsekwencje Brexitu, mimo że nie miałam prawa głosu w tym referendum. Ale ważni ludzie prosili mnie o zdanie. Mam dostęp do niezwykle światłych, mądrych ludzi, którzy budują znakomite organizacje. To wszystko stało się strasznie szybko.

To, co mi się przydarzało lub co ja sobie „przydarzyłam” (to bardzo kobieca cecha, by przypisywać swoje sukcesy przypadkom), pokazywało mi, jak wiele można zrobić i zbudować własnym wysiłkiem. Za każdym razem, gdy znów się coś udaje, mam ochotę sprawdzać dalej, czy można by więcej.

Chciałabym, żeby Azimo stało się czasownikiem. To też jest taki typowy startupowy sen. Chodzi o takie rozpowszechnienie, które znajduje swoje miejsce w słowniku. Tak jak się mówi w Londynie: „Let’s uber to the party”, albo już chyba wszędzie – „wygoogluję” to czy tamto. Dla mnie więc byłoby sukcesem, gdyby ludzie zaczęli mówić: „Przeazimuję ci pieniądze”.

A prywatnie?

Chciałabym mieć dwójkę dzieci. Ważne jest dla mnie, by w kontekście karier kobiet w IT pojawiały się wątki poza zawodowymi. No i chciałabym założyć kolejny start-up.

A jednak.

Tak! Bo to jest strasznie fajna sprawa. Gdy zatrudniam ludzi do pracy w Azimo, to często im mówię, że ludzie spędzają zbyt dużo czasu w pracy, by zostawiać serce w domu. Wierzę w to, że pracując w start-upach, można mieć dobre życie. Takie, w którym jesteś traktowana z szacunkiem, gdzie jest miejsce na twoją osobowość, której nie musisz chować pod poprawnym mundurkiem biurowym. To praca i życie, w którym robisz rzeczy ważne, istotne dla świata. Do tego praca w takim miejscu może być najzwyczajniej w świecie przyjemna.

Ale najpierw, między tym a kolejnym start-upem, chciałabym zrobić sobie pół roku przerwy, by pojechać w podróż dookoła świata.

Klasyk. To chyba też się mieści w subkulturze start-upów?

Nie wiem. Na pewno po intensywnej pracy trzeba złapać oddech i sprawdzić, kim się jest bez pracy. Nie wiem, co ze mnie wyjdzie. Poza tym, wiesz, ja mam tylko 28 lat. Dziesięć lat to perspektywa, którą strasznie trudno mi sobie wyobrazić.

Za dziesięć lat nadal będziesz młoda, przed czterdziestką. Jak patrzę na Amerykę, to staje się standardem, że tematy rodzinne pojawiają się właśnie około czterdziestki.

To jest jakaś opcja, ale ja chyba tak nie chcę. Mówi się, że zbawiając świat, należy zacząć od siebie. Jeżeli chcę traktować swoich klientów i pracowników po ludzku, to powinnam też traktować siebie po ludzku. Bardzo szanuję kobiety, które cenią najwyżej swoją karierę, ale chciałabym znaleźć sposób na to, żeby robić karierę, mieć rodzinę i czasem jeździć z nią razem na wakacje.

Ja wiem, że nie da się mieć wszystkiego. Pewnie gdzieś po drodze będą kompromisy w stylu roczna przerwa w pracy. A może to będzie kompromis ze strony partnera. Takiego właśnie partnera powinni mieć ludzie budujący start-upy. Wyrozumiałą osobę, która rozumie, że to jest twoje marzenie, i chce ci pomóc w jego spełnianiu. Bez względu na to, czy tym budującym jest kobieta, mężczyzna w związku hetero- czy homoseksualnym – każdy potrzebuje takiego wsparcia w związku.

Marta Krupińska (ur. 1988) współzałożyła i prowadzi globalny start-up Azimo zajmujący się przekazami międzynarodowymi za niższą opłatą niż banki. Od pięciu lat mieszka i pracuje w Wielkiej Brytanii